1、坚持“四化”不动摇，构筑供应链的核心竞争力。
公司要在年，实现标准化（1-2年内，实现产品标准、作业标准、技术标准（工艺图纸）、工作标准；3年内，实现更高水平的标准化）；最大程度实现自动化（所有引发工伤、有害健康的工种如喷漆、抛光均实现自动化作业）；建立完善（覆盖设计、制造、销售）的信息化系统，1-2年内，实现所有数据进系统;基本实现各模块的智能化。
应链系统要做到“质量好、成本低、交付及时”，才能获得客户的信任。必须加强内部现场管理，降低客户投诉次数，减少客户服务不满意等现象，提高产品品质、交期，降低成本，深挖内部潜能，要向管理要效益，向管理要市场，向管理要综合竞争力。
2、构建强大的品牌竞争力。
市场是龙头，我们一切工作的出发点是“满足客户需求，为客户创造价值”。我们现在有哈尔斯、SIGG、SANTECO、NONOO等品牌，涵盖了国内外不同的用户群体，也涵盖了高中低各个层次的市场。我们要在不同的市场，根据不同的目标群体，设计不同的针对性产品。做好互补发展，形成多品牌互补优势。我们要进行产品与营销模式的创新，缩减不必要的产品品类，设计精品、爆款。充分发挥哈尔斯先进装备和工艺技术优势，从产品轻量化入手，实行内胆拉伸旋薄一体成型，采用无缝、无铅、镀铜等先进工艺，减轻重量、增加容量，提高产品的竞争力。
3、以组织能力为导向，划小核算单元，强化单元的独立发展能力与各单元间的协同能力。
坚决推行“三分三控制一常态”的理论方法，推动分权分责分利的理论战术，实行对战略、财务预算、人力资源的管控，同时实现监察审计的常态化管理。落实做好分权分责分利，使得员工付出劳动和获得报酬成正比，提高工作积极性，同时明白什么该做，什么不该做，规范员工行为。
全面推动分厂制，划小核算单元，以主人翁的心态经营自己的工作。在分权分责分利的“大三分”理论战术下，通过分厂、分线、分工段的“小三分”的体系方法，划分更细的核算单元和经营单元，充分量化各小单元的权、责、利，有助于管理和追溯。同时推进定线、定人、定产品的“三定”理论方法，让专线专人做好做精产品，确保产品有据可查，对做得好进行分利，对做得不好的进行追责。
4、加大人才引进和培养力度。
坚持公平公正、能上能下、能进能出、优胜劣汰的用人理念，建立以能力为导向的人才选拔机制、以绩效为导向的分配机制。
固定比例投入员工培养与发展，建立以能力管理为基础的人才库，对人才管理只求所用、不求所有。培养、引进国际化人才，在香港建立一支国际化的营销团队，把哈尔斯、希格、NONOO、SANTECO等自主品牌推向全球，弥补现在OEM的不足。
5、通过资本手段为公司中长期发展获取品牌、渠道、关键业务等关键资源，追求资本投入与产出的效率，实现股东价值的最大化。
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