61、分权机制

很多人会强调责任，而我始终强调权力，因为权力是实现责任的前提条件。权力和责任是两个方面，当我们面对老板的时候，多谈责任是令人愉快的。实际上，很多时候，这个责任人并没有能力去履行责任，因为他没有足够的权力，调动不了更多的资源，所以，权力是履行责任的关键。在做分权机制的时候，最为关键一点，是要实现权力与责任的平衡。

例如华为的“铁三角”。华为认识到，很多基于市场的决策，必须要让基层的业务员、让那些最贴近客户的人去做。所以，华为把几千项权力交给了一线员工。尽管这样的权力会产生很多问题，但是一旦一线拥有了权力，就会掠夺性地拉动后端资源。通常，客户都愿意与高级别的技术人员直接交流，因为这样做会减少沟通成本。反之则会过多地浪费精力，并会过度消耗之后的资源。所以，这种权责的不对等会造成企业成本的增加。那么，既然一线员工拥有调动资源的权利，那么他就要承担相对应的盈利责任。你所拉动的每一个资源都是有价值的，也是要计价的，并需要他为其付费。如果一线员工过渡地使用了资源，但他的订单却没有盈利，那么，他也将承担相应的责任。因此，要通过这种权责的平衡来保障资源被合理使用。

62、分利机制

分利包括分盈利、分地位，但我们主要谈分钱，分享成果。分享机制的关键是要把资源往哪儿调动的问题，是根据战略的要求而来的。很多企业在进行利益分享的时候，普遍过于追求结果公平，但分利机制的重点在于要进行战略的前移，要注重未来实现的目标。这是企业想把资源牵引到哪里去的问题，是设计分利机制的关键。

有一个“北京板爷”的故事，比较发人深思。有人发现，“板爷”的家庭与“秀才”的家庭一样，都是代代传承下来的，这是什么原因呢？难道“板爷”的儿子，就注定也是“板爷”吗？于是，就有人深入到“板爷”的家庭，然后他们就发现，是家庭的机制出了问题。一个板爷有四五个儿子，人口多、经济条件差，所以伙食也很差，肉、菜都很少，只能吃窝头。那么吃饭的时候，孩子们就会抢着吃。为了减少争抢，“板爷”定了个规矩，他说，以后，谁拉货多谁就能吃肉，拉货少的就只能吃窝头。这样的分配机制，把孩子们都引入到成为优秀“板爷”的这条路上，所以孩子们都努力去拉车。这样的机制是基于战略的，没有公平可言。秀才的家庭亦然，他以读书作为激励，所以就使得后代都向着读书的方向去努力。官僚家庭也一样，他们的子女，很容易对政治产生热情。所以，世代遗传的家风，其实多半是分配机制的作用。这也是分钱、分利的要点。

63、变革策略和成功节点的设置

变革策略和变革节点的设置也非常关键。我们看到，很多企业急于推动大的变革，但这恰恰是变革大忌。变革的困境在于贪大，在于妄图一蹴而就。而最好的变革往往要从容易产生绩效的地方入手。

举例来说，大约在年左右，我们进入到一个企业。当时，这家企业正面临着很严峻的问题，比如它遇到了极大的经营压力，业绩在不断下滑。而在业绩下滑的过程中，一些问题被不断地暴露出来，包括工资长期不涨，平均主义等等，工资结构极不合理。同时，它的绩效也没有起到必要的引导作用，所以带来了重重的压力，可谓内忧外困，层出不穷。

那么，既然薪酬不合理，调薪可以吗？比如，按比例为每个岗位涨薪，并把它的结构调整到合理的水平？但是，企业一旦这样做就会发现，你的经营空间是无法支撑这种一步到位的调整的。在业绩下滑，经营状况恶劣的情况下，如果企业每个月的工资总额增长三四百万，那么一年下来就是三四千万。这是经营根本扛不住的，它无法从销售收入上分出这么多钱来支持改革。我们怎么办？我为它的管理层提出，要寻找业绩下滑的关键点。经过分析，大家发现，业绩下滑的主要原因在于新产品的成本降不下来。所以，这个企业已经连续三年没有推出过新产品了。同时，老产品的成本结构又非常之高，市场的价格又在不断下滑，企业的毛利空间也几乎丧失殆尽。在这个时候，企业不能推出低成本的新产品，成为了业绩增长最大的障碍。我们找到了变革的起点，即先从研发人员开始。比如，首先梳理研发的业务流程，设立使研发能够快速推出新产品的激励机制；第二，进行研发的工资体系改革，先让研发人员稳定下来，投入足够的热情与激情。按照这样的步骤实施以后，研发的热情一下子被调动了起来，他们在短期内就改善了公司的绩效。

64、为什么很多企业变革都不能成功

企业家说：我的业务人员不敢动、销售人员不敢动、研发人员不敢动。我的业务负责人、事业部经理、总经理，统统不敢动。在这么多“不敢动”的情况下，老板说，现在，让我们来一起推动变革吧！然后，由老板亲自挂帅，下面安排一个主管行政的副总，再找几个能够适当脱离业务的人，成立一个变革领导小组，试图进行业务流程再造，或者是推动IPD的导入等等，共同来推动变革。然而，在这种情况下，老板挂帅也只是挂名而已，他仍然把多数精力都放到了业务上，是被业务牵着走的。所以，尽管企业成立了像模像样的领导班子，也确立了一些大的项目计划，但是我们发现，这种变革从班子搭建的时候起就注定是失败的。在企业内部，变革其实并未引起重视，这些班组成员甚至不了解业务是怎么运行的，所以也不具备推动的力量。所以，那些像华为一样优秀的企业，在每一次推动变革的时候，一定会在关键的业务环节上安排有重要影响的人，安排那些真正能够贯彻、实施和推动变革的人来做。只有那些知道问题在哪里，对有现实有感受和体验的人才能够推动变革的成功。

因此，在企业推动变革的时候，一定要保证变革的力量。要安排有足够的能力、影响力和理解力的人，同时也是变革愿望最强的一群人来推动这个变革。

65、“行不得则反求诸己，躬自厚而薄责于人”

企业想要实现突破，先要自己实现突破；自己要想实现突破，先要建立一个强大的自我；而强大的自我，来源于信仰和心理层面。信仰和信念给了我们对事业的热爱，给了我们原动力，是动力发生系统；我这里强调的质朴刚健、务实精进的健全人格和健康心理，则相当于是动力的传送系统；动力发生系统和传送系统的问题解决了，才有条件解决动力应用系统也就是企业管理和战略等技术层面的问题。实话说，企业家自身动力问题解决不好，不管公司有多少从《财富》强引进的高管，多少一流咨询顾问设计的制度、体系、流程，多少培训大师手把手教会的方法、技术、工具，最后基本都是浮云。

66、今天谈人力资源组织管理，我不能展开讲很多理论性的东西，我把自己的一些观察和大家分享

第一条，我再次强调，人的组织是要有精神的、有境界的、有格局的。任何组织都是这样，餐馆也是一样，要有精神才能持久。甭管是国企、民企，餐馆也好，阿里巴巴也好，一定要有精神，精神因素确实是由领导人的格局、境界带来的。

第二，所有的组织结构都是柔性的，非正式组织一定要形成。不要组织结构画完了，定了总部几个部门，谁管谁，怎么汇报，就结束了。一定要形成自身柔性的组织，这个柔性组织本身就是目标，因为它与文化紧密联系。柔性组织能够产生灵活性和效率，越官僚越是直角，越起不到作用。

第三，好的经理人是选出来的，不是培养出来的。我越来越发现，培养技能、技巧是可以的，真正从思想品德到革命干劲，到能力、领导力、创新性，持续不断的进步，70%以上都是天生的。你的责任就是把这些人选出来，而不是培养出这些人。

第四，要创新就要改变整个组织。我在几个国企做过，国企老想创新做这个、创新做那个，最后会发现，想在局部做创新几乎是不可能的，局部创新非常难，产品创新也很难，要创新就得改变整个组织、整个流程、整个文化。好多人一说到要创新，那就创新部去开会，一说到要搞研发，那就研发部去开会，最后什么都做不来。

第五，人才内部培养应该是主战略，所谓内部培养就是内部提拔。有几次外部的人进来，内部的人出去，都给公司带来很大的震动。内部培养还应该是公司的主要途径。

第六，公司的制度是人创造出来的，制度是拿来服务人的，而最终制度反过来改造了人，使得人遵循了这个制度以后，这个制度不断产生了制度人，这就变成一个恶性循环。怎么用优秀的人不断改变制度，这是人力资源管理的核心要素。

最后一条，给奋斗中的经理人多一点时间。我们往往太急，感觉不太好就换掉，再来一个人，又做两年，又不满意，又换掉了。结果新换的这个人，他做的两年跟之前做的是一样的，也没有多大进步。所以给他们一点包容，一点时间，让他去表现。

67、所谓人力资源管理、公司文化就是一把手的文化

有一天，我听女儿说北京开了一个很有名的餐厅，应该去试一下。我去那家餐厅吃饭时，发现一个非常好玩的现象。那是一个美国人开的餐厅，生意火得不得了。大部分服务员是中国人，只有两个穿白衣服的美国人员，有一个个子很高，戴领带、白头发，在端盘子。看他这个打扮，我猜他不是一般服务员。

碰巧了，他就真给我端了一个盘子过来，我问了他一句，这个餐厅是什么时候开的？他看我能说两句英语，很高兴，他告诉我说，餐厅开了几天就大获成功，开始讲他四十年前怎么开餐厅的，怎么到中国来的，现在在上海开了一家，在北京开了一家。我注意到，这两个美国人一直在端盘子、擦桌子，在回答我问题的时候，他很快就蹲下来跟我讲话，讲了很久。

我当时就想，对于这个餐厅的中国服务员来说，来了一个美国大老板，每天和你一起端盘子、一起服务客人，而且见了客户以后，老板可以蹲下来给客户做讲解，这不就是人力资源管理吗？

第一，他把自己的定位定得很清楚。

第二，员工也很清楚自己该做什么。

第三，对客户来讲，我从中可以看出这个餐厅的管理方法，可以想象他们怎么做服务，怎么做质量，怎么做员工管理。

68、上司和直接汇报的下属，一定要定期做一对一的绩效谈话

西方有王室、贵族和教会三分天下，这三者之间保持一种竞争的格局和态势，中国的皇权基本上是一家独大。所以，一般的中国人，尤其是中国的男人，对皇权的崇拜是无以复加的。这种文化潜意识带来的结果，几乎所有的组织，创始人、老大，某种意义上都在扮演一个土皇帝的角色，南面而坐，所有事都必须听他的。

打比方，任何管理规范都强调，上司和直接汇报的下属，一定要定期做一对一的绩效谈话，谈怎么完成你的业务目标，怎么去设计你的未来的职业规划。大多数中国老板，都不愿意去做。为什么呢？因为此山是我开，此树是我栽，凭什么一个我招募过来的职业经理人，我的下属，要跟我平起平坐一对一的谈话？

皇冠是戴在公司的头上，还是戴在自己一个人的头上，对于企业来讲有质的不同。是企业家的企业，还是企业的企业家，老大的心态完全不一样。很多企业家朋友喜欢讲“企业是我的儿子，我看的比什么都重”。其实这种说法是一种莫大的错误。企业怎么能是你的儿子呢？你是企业的儿子才是对的，辈分不能乱了。

对于员工来讲，包括中高管，你是为一个自然人，为老大，为一个皇帝在工作，还是在为一个共同的愿景、使命、价值观在工作？大家的感觉是完全不一样的。有意思的是，老板感觉也不一样，你让大家为你一个人工作，某种意义上你得欠大家多少心理上的债务。但如果大家都是为共同的使命、愿景、价值观工作，你相对就要轻松很多。

69、实现了君主立宪，走向了宪政的公司，它在各个方面的表现都不一样

第一条，给客户加冕。实现了君主立宪的公司，会把客户的地位摆的非常高，客户的地位某种意义上是这个公司地位的一个写照。例如，阿里强调“客户第一，员工第二，股东第三”，华为强调“要以客户为中心”。

华为在强调“以客户为中心”方面非常有个性。年代初，任正非到华为陕西办事处，请客户吃饭，吃完饭之后，任正非让客户先走，客户让任正非先走，没想到这个办事处主任还是让任正非先上了车。任正非脾气也不好，一急之下就一脚把这个办事处主任踢到路边的花盆里去了。事情很快在业界传开了，说任正非是用自己的脚践行“以客户为中心”的理念。

第二条，瞄准高处。实现了君主立宪的公司，一般来讲目标都定的非常远大，他们看的很远。华为很早以前就强调将来通讯业三分天下，华为必须要有其中的1/3，你不要看现在八国联军，十几家公司打的稀巴烂，最后就是三家公司，我们华为要成为其中一家。阿里早就设定了一个目标，我们要做一个年的公司，做一个跨越三个世纪的公司。

第三，避免奢侈的外表。前一段时间网上流传很广的任正非在上海虹桥机场排队打出租车的照片，据内部人讲，这还真不是作秀。华为公司“以客户为中心”，车子如果客户要用，就先得就着客户用，不管你多高的职位，多大的老板，也得自己打车。

第四，从指挥员变成教练员。传统的老板一般来讲都是教训式的老板，一言不合就开始骂人，喜欢自己冲锋陷阵。教练式的老板不一样，重心是培养手下的人，让手下人成长起来，所以会用各种辅导，一对一谈话，用各种方式去努力提高下面人的水平，努力地带出更多的领导者来。所以，最好的领导者不是培养跟随者，而是培养领导者。

第五，不让忠诚成为负担。实现了君主立宪的公司，衡量大家的标准很清楚，就是绩效，你能够为公司这个事业做多大贡献，你就能够得到相应的回报。所以，在这种公司里头，一般来讲是只讲能力，不讲资历的，不强调我是多少年的工龄，我有多老的资格。有一句常讲的话，你是有十年工龄，但我过去十年没有付你工资吗？

第六，鼓励员工一起来维护主权。实现了君主立宪的公司，一般来讲公司里头的信息分享做的相对比较好，言论也相对比较开放。是非、高下、对错，大家一起来探讨，不是老板一个人说了算。这是实现了宪政，实现了主权的公司的一个标志。

70、创始人所有的长处在突破10亿元左右瓶颈的时候，都会成为他们的短处。他们会被自己的长处反噬

第一，他们善于清理各种复杂的头绪，喜欢在千万个线头当中找到主线，找到切入点，从而解决问题。当公司发展到一定规模，它就会成为一个巨大的短处。因为你身边的人基本就无法上手。

第二，他们务实，灵活，机动。如果不务实、灵活、机动，他也活不下来。但是，当企业发展到一定阶段，有三五百人的时候，这种务实、灵活、机动的做事风格就会成为企业巨大的障碍，他们会非常频繁的改变方向。大家知道电影院十排人，你让第一排人传给第二排人一句话，第二排人再传给第三排人，等到传到最后一排，不知道会变成什么样的一句话，更不要说在企业里头，战略共识是多么地不容易建立。

第三，创始人一般非常擅长，喜欢、享受同时处理多件事务的感觉。手上同时有七八个球，还不会掉下来，他非常自豪。但是，当企业大到一定规模的时候就会碰到瓶颈，因为老大会非常容易陷入各种具体的事务的细节，会丧失大局观念，会对整个形势的把握发生一些误判。

第四，创始人在关键时刻非常希望把自己派上场，完成“致胜的一击”。篮球比赛，95：96的时候，他们一定要自己上去投那个三分球，但是实际上，公司规模大到一定程度的时候，这未必是最聪明的做法，你上场了，就没有教练，没有真正照看大局的人了。

第五，创始人一般都有股牛脾气，不达目的誓不罢休。当企业大到一定规模的时候，他们就会犯一个非常严重的错误——把这种不惜一切代价取胜的习惯延续下来，而不是去理性的做计算，去打值得打的仗，只在有价值的地方取胜。

当然最大的瓶颈应该是第六点，创始人重感情、讲义气，所以在企业发展到一定程度的时候，非常容易被老人，被创业老臣“绑架”。大家想一想，所有创业成功的人，最大的享受之一，莫过于跟创业老臣一起喝点小酒，”忆当年创业峥嵘岁月稠“，所以在面临变革，要打破这个老的利益格局的时候，当老臣跑过来哭诉，“有我就没有他，有他就没有我”，一定要把老大请过来的职业经理人干掉的时候，这是最艰难的时刻。

绝大多数我认识的民营企业的老板，碰到这种情况，都是下不了决心的，所以，从外头重金引进的总经理最后都灰溜溜地离开，一次、两次、三次，再也没有人敢来这个公司工作了。反过来，老臣那边不出活，甚至不听使唤，更甚至当面顶撞老板，老板一次、两次、三次，高高举起，轻轻放下，对企业的文化，对企业的伤害到底有多大。

71、企业家如何实现突破？

我们公司的总经理比较有能力，有魄力，可是他经常半天地开会，如果高兴会议可以开一整天，因为他觉得公司是他的，员工的时间也是他的。这样的领导和这样的企业，如何实现突破？

答：实现突破的企业的一个核心是给公司加冕，而不是给领导人加冕，给老板加冕。所以，如果老板还没有走过这道心理门槛，还把公司当做自己的公司，甚至把员工当做自己可以随意使唤的对象，员工的时间也都是他的时间，我觉得实现突破的概率是很小的。这对一把手，对于创始人来讲，是视野、胸怀和品格的挑战。

我们做专业服务工作的人经常说的一句话就是，永远不要试图把泥鳅变成鲨鱼苗，泥鳅就是泥鳅，不可能长成鲨鱼。不要假装你有点石成金，点泥鳅成为鲨鱼苗的能力。所以，作为员工，作为下属，有时候也不得不冷静的、非常理性的看待这个问题。鸟要择良木而栖，作为员工一定要挑一个胸怀、视野、品格过关的老板，才有可能实现突破，实现突破的概率才会比较大。

72、中国有很多中小企业，成立了很多年，但是却经营得不温不火，多少年都是一个样，这样的企业该如何实现突破呢？

我觉得这样的企业不是如何实现突破的问题，是怎么生存的问题。过去30年，中国基本上是一个需大于供的环境，老板只要胆子大一点，脾气倔一点，运气好一点，基本都能做出一个还可以的企业来。但是，再往后，就不好说了。你必须在管理上下功夫，必须去打造自己的核心竞争力，必须给公司加冕，你才有可能生存下来，才有可能继续活下来。

73、给创始人加冕和给公司加冕的这两种不同的组织，它们在八个方面有不同的表现

首先，战略。给创始人加冕的组织，创始人做重大决策。给公司加冕的组织，创始人在各个部门深度参与的基础之上做决策。当然，最后还是得老大来拍板，但是前提是有大家深度的参与。

第二，精神特质。给创始人加冕的组织，强调的是对创始人个人及其远见的忠诚。给公司加冕的组织，强调的是每个员工在自己的工作岗位上为组织做出最大的贡献，做出最佳的工作。

第三，管理层如何看待自己的职责。给创始人加冕的组织，一般来讲重心都是放在经营业务上面，每天想的就是多打点粮食。但是给公司加冕的组织，管理层最重要的工作是创造一种使人们更好地工作的环境，努力去创造一种组织机制、文化和氛围，而不是自己去做业务。

第四，企业文化。给创始人加冕的组织，仅仅反映创始人的个人特点，就是大家说的“企业文化，就是老板的文化”。而给公司加冕的组织，它的企业文化同时广泛代表整个组织成员的经验，是大家的文化，是一个结晶体。

第五，新观念。给创始人加冕的组织，其新观念主要是来自于高层，来自于老大。所以，感觉这个老大很有创新能力，是个天才。但给公司加冕的组织，它的创新，它的新观念，是系统地来自于整个公司，高层，包括老大，更多的是行使一种挑选人的职责，把最好的创新、最新的观念给挑出来。

第六，部门间冲突的解决。给创始人加冕的组织，老大要不出面，部门之间的矛盾就解决不了。大多数中小民营企业请咨询公司，最头疼的问题就是部门配合，部门配合永远是第一要解决的难题。给公司加冕的组织，会形成一种相关部门坐下来讨论，大家一起把问题解决的文化，不需要老大出面就能够解决部门之间的冲突。

第七，人们因何而被歌颂。给创始人加冕的组织，在企业内部传颂的事迹都是各种打单的故事，各种把客户搞定的故事，技术、产品是容易出英雄的领域。但是，给公司加冕的组织，它们同时强调“砌砖”，强调如何通过健全流程，通过机制的设置让人人都成为英雄，而不是依赖于少数人物来实现公司的业绩。

第八，最大的禁忌。给创始人加冕的组织，最大的禁忌是对创始人本人、对老板不忠诚的行为，这个是大忌，立刻就会看到不好的结果。给公司加冕的组织对创始人，对老板的忠诚当然也是一个问题，但更大的问题是不把公司的最大利益放在心上，是各种阳奉阴违，甚至是损公肥私的行为，才是公司最大的禁忌。

74、企业的经理人有五种类型

第一，守业型。守业型的经理喜欢管大公司，好像他天生就是当官的料。来了之后基本能维持住。他也有职责，早九晚五，对人也不错，不贪污不腐败，什么会都开，发言按稿念，都挺好，没问题，守住规模了。但是守住就是落后，因为别人进步了，市场进步了。

第二，效率提升型。在内部搞管理改革改善，提升效率，比如成本降低、出门记得关灯、吃饭便宜点、原料采购便宜点、产量提高、销售费用等等这些他都管，这是效率型的，这个算不错的经理了。

第三，业务扩展型。建了新的工厂，当然也可能建错了，但是最起码有发展的欲望。经理人必须要有发展欲望，必须要有市场份额，必须要竞争。他说，“你看竞争对手那谁谁谁，又提高产量了，又投资了，人家又建新厂了，我们必须得建，我们不建就落后了。”说的对吗？很对。这就属于扩展型的经理人，没有真正对行业提升革命性的转变，但是他也在发展。如果他运气好，所处的行业是一个发展非常快的行业。比如中国的地产行业在过去20年，谁胆子大谁就赢，胆子一小就完。但并不都是这样的行业，也不知道哪天行业会转变。

第四，战略转型发展型。会研究战略转型，特别是创新技术、行业转型，不断发展公司，不断有新的主意出来。我们要进入什么新行业？行业里面怎么转型？要用到什么新技术？商业模式能不能调整？是不是可以跟上社会、经济发展的步伐？当然不是只做这个，下面的工作也是要做的，包括稳定发展、效率提升、业务扩展、战略转型。在这种经理人眼中，不会做重复建设，不会打价格战，一定有新的创新的东西出来，这是非常难得的经理，少见。

第五，可持续发展组织再造型。可以发展组织，不光自己干，全组织都在干，全组织变成一个学习型、创新型、可持续发展的组织，他在或不在都可以。组织本身从精神理念发展到业务专长的发展都非常完善，这是更少见的经理人。

这就是经理人的五个层次，越高层次的经理人越会对企业进步带来很大的推动作用。

75、五步组合论打造组织

第一步，选经理人。企业里几乎从所有制、股权结构、股东价值取向、法人治理结构、公司董事会、企业目标/使命、社会环境等等，所有活动最终的决策就是企业负责人。但是企业负责人最大的决策，就是以股东的价值取向和偏好，通过董事会选出经理人。把人选出来，我认为基本上80%决定了企业命运。你在办公室，打了几个电话，把经理人定下来之后，后面所有的事全从这里开始。

第二步是组建团队。选出的经理人一定要有比较强的组建团队的能力，也要给他一定的发挥的权利，否则没有发挥余地，做事情就会有借口，动力就减弱了。

第三步是发展战略。为什么战略不是初始就有的？因为团队是初始的，只有好团队才有好战略出来，战略不是天上掉下来，不是某个人定下来的，一定是有机、协同、充满活力的团队制定战略出来的。

第四步，市场竞争力。MBA的课程90%都在讲这一块，包括产品、技术、成本、价格、市场、品牌、人才、资金、营运、风险等等。

第五步，价值创造。企业是多目标的，包含了企业本身、社会以及党领导下国有企业属性带来的目标。此外，股东、员工、客户、合作伙伴，公众，资本市场……这些目标都要平衡起来。对企业的评价不是单一的，也不仅仅是财务评价，而是从政治、经济、社会、客户、人文都有评价，从中才能整体看出这个企业算一个好企业或者不好的企业。

这样又回到了第一步，对经理人或者团队的评价——是不是做得好？应不应该继续做下去？一旦换人，循环就又开始了。这个循环过程中的每一步都要走好，因为是乘数效应。经理人做对了得1分，如果做的不好0.5分，后面所有的就都错了一半。如果到了团队再错0.5分，到发展战略就成了零点零几分了。所以企业循环过程中做到均好，才能把战略和组织协同起来。

76、组织内与外的平衡

一个组织大了，内部结构复杂了，不仅是效率容易低，而更危险的倾向是把解决内部自身的矛盾和问题当成主要工作目标，而忘记了所有内部工作的目的是为了服务外部的要求。

记得几年前看到一家公司的组织架构图，他们没有如一般的公司一样，把官大的画在上面，把官小的画在下面，而是把客户画在组织架构图的最上方，接下来是公司最接近市场的部门，董事会放在最下面。问他们为什么，他们回答说公司组织设计的一切目的是为了服务客户，董事会不过是在推动这个组织更有效率地服务客户。

从公司的组织文化来看，整体的服务客户、服务公司业绩目标的文化占了主流，公司才是积极向上的。公司内部的热点话题是市场，是产品，是客户，是创新，是品牌，是业绩，公司才有竞争力。公司因为组织内部管理而做的工作当然很重要，但目的要很清楚。这就像盖房子，不能只打地基，老是不封顶，不入住；也像踢足球，不能只是中场传带，没有临门一脚；又像学生上学，不能只会努力复习，不会考试。在公司里，不能只