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9月供应链管理系列培训，报名倒计时还有12天摘自《需求预测和库存计划：一个实践者的角度》，刘宝红著。

年，我和赵玲合著的《供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行》出版以来，反响很好，在京东上很快就上升到供应链销量榜的第二位（第一位还是我的红皮书《采购与供应链管理：一个实践者的角度》）。

《供应链的三道防线》主要是解决计划中的“七分管理”问题，虽然涉及到“三分技术”，还是缺乏足够的细节，比如预测模型的择优，库存水位的优化，新品的导入和预测等。作为管理层，读完《供应链的三道防线》，在“七分管理”上，你会从组织、流程的层面对计划有很好的了解；但作为执行层，在“三分技术”上，却还有诸多技术性的问题，需要进一步厘清。所以，我想再写一本更加实操层面的书，解决“三分技术”的问题。

正好这两年在帮助一些电商、新零售企业改进供应链计划体系，做了一系列的案例，结合以前在高科技行业8年的全球计划经历，为这本新书提供了素材。书中案例相当一部分来自电商、新零售，一方面是因为在这些新兴行业，从业人员普遍年轻，精于业务创新而疏于供应链运营，供应链管理特别是计划薄弱，有很大的提升余地；另一方面也是因为这些行业的信息化程度比较高，需求端的数据相对完善、易得，为案例分析提供了充分的素材。

但是，我不想因为这些案例，就把该书定位在特定的行业、特定的领域——不管是时兴的跨境电商、新零售，还是传统的生产制造、贸易流通，在供应链计划上的问题都很相似，主要表现在以下几个方面：

其一，总进总出整体上不平衡，导致全局性的需求与供应不匹配。这在新产品导入上很常见，在成熟产品上也屡见不鲜。这是个需求预测的挑战，在公司层面（中心仓）尤为重要，需要提高预测的准确度，尽量作准、尽快纠偏，并驱动整个生产和供应商的执行来弥补。

其二，库存没放到合适的地方，导致局部性的需求与供应不匹配。即便整体需求与供应匹配了，合适的库存放不到合适的地方，也会导致局部性的过剩与短缺并存。这是个库存计划的问题，主要发生在前置库位，可通过设置合理的安全库存、再订货点等来解决。

其三，产品、业务、需求的复杂度大增，增加了供应链计划的难度。业务全球化，需求差异化、碎片化，产品多元化，为SKU泛滥埋下伏笔，不但导致供应链的规模效益丧失，而系统增加了需求预测、库存计划、补货配送的复杂度。产品如此之多，没有人可以靠判断做计划；我们必须更加依赖数据处理，来做好需求预测和库存计划。

这些问题交织在一起，集中体现为新产品的计划极度不准，经常大错特错；老产品的计划不能精打细算，无法实现库存优化。两个问题貌似不同，根本原因却很一致：数据分析不足，基准预测不够扎实；计划以拍脑袋为主，过度依赖业务部门的判断。这些问题不是特定行业所独有；我们需要寻找广义的解决方案，系统地从时间维度（新产品vs.成熟产品）、空间维度（中心仓库vs.前置库位）来应对。

时间维度：这是围绕产品的生命周期，从新品导入到量产，力求新品初始计划避免大错特错，通过快速迭代来尽快纠偏；成熟产品要追求精打细算，提高库存的利用效率。

空间维度：这是围绕库存的空间特性，计划好中心仓库，解决总进与总出的匹配问题；计划好前置库位，把合适的库存放到合适的地方，并在库存控制上理顺两者的关系[1]。

还有一个维度，就是业务维度：B2C和B2B的业务有区别，对供应链计划的挑战也不尽相同。比如B2C的需求相对分散，东边不亮西边亮，但节假日、促销、活动众多，产品生命周期短，竞品众多，影响需求的因素也很多；B2B业务的需求相对集中，特别是大客户，能够显著改变供应商做生意的方式，但好处是产品生命周期一般较长，促销、活动、节假日等因素影响较小。

值得